Ik geloof de laatste tijd steeds minder in het oude concept “leidinggeven”. Ik zie daar, ondanks onze inspanningen om het fenomeen te begrijpen en te verbeteren, nauwelijks goede voorbeelden van. Ik constateer dat de diverse vormen van leidinggeven ons hebberig, machtsbelust, egocentrisch en immoreel hebben gemaakt. Ambities worden vertaald naar stijging op de organisatieladder waar aan het einde van de rit een pot met goud op ons wacht. Om die stijging waar te maken en uit angst ons aanzien te verliezen zijn wij tot veel bereid. Veel meer dan wij aan onszelf durven te bekennen. En als excuus hoor ik dan “zo gaat dat nou eenmaal in grote organisaties”.
Er is een hele industrie ontstaan die verdient aan het begrijpen en verbeteren van “leidinggeven”. Coaches, guru’s, trainers en verandermanagers buitelen over elkaar heen om organisaties te helpen met dit fenomeen. De boekenkasten staan vol met boeken over dit onderwerp. De meest fantastische namen worden eraan gegeven om zodoende de zure smaak te verzachten. Maar of je het nu inspirerend, transformationeel of bezielend leiderschap noemt, het komt er uiteindelijk op neer dat iemand zich boven anderen plaatst en zich daar naar gedraagt. En daar doen die mooie woorden niets aan af, hoe fraai ze ook gevonden zijn.
Het erfrecht van mensen is de vrijheid om te denken en zelfstandig keuzes te maken. Dat erfrecht is de afgelopen 200 jaar onder invloed van de industriële revolutie behoorlijk ingeperkt. Mensen hebben zich hierin geschikt en hun hoofd en vrije wil gedurende de werktijd uitgeschakeld. De kloof tussen werk en privé wordt mede hierdoor groot gehouden. Men werkt tenslotte om te leven is de veel gehoorde uitdrukking.
Onder aanvoering van Het Nieuwe Werken en een noodzaak om talenten te binden is de laatste jaren gelukkig een kentering zichtbaar. Mensen krijgen steeds meer vrijheid om zelf te bepalen hoe ze tot de door de direct leidinggevende gewenste output komen. Systemen om te sturen op output van de medewerkers in plaats van op aanwezigheid beginnen een bloeiend bestaan te krijgen.
Heel vooruitstrevende organisaties, zoals bijvoorbeeld het bekende Braziliaanse bedrijf Semco, gaan nog een stap verder en sturen op het resultaat van het team. Het team bepaalt zelf wat de doelstellingen zijn en hoe zij die denken te bereiken. Veel macht verschuift hiermee naar het team. Zij bepalen onderling wie welke activiteiten uitvoert en het team neemt daarbij dan ook de verantwoordelijkheid voor het resultaat over. De ervaringen van de organisaties die het ingevoerd hebben zijn zonder meer positief. Betrokken mensen, laag ziekteverzuim, weinig verloop en, niet te vergeten, een substantieel beter financieel resultaat. Door de angst bij de huidige machtshebbers om de controle los te laten hebben deze voorbeelden echter helaas nauwelijks navolging.
Een logische vervolgstap na zelfsturing, zelfsturende teams zou de zelfsturende organisatie zijn. Een organisatie waarbij de deelnemers zelf hun leider kiezen en in alles een stem hebben. Een organisatie waarin de winsten op een eerlijke manier verdeeld worden. Een organisatie waar de dictatuur met zijn angstmodel vervangen is door democratie en vertrouwen. Hoe vreemd dit nu misschien ook klinkt, bedenk dat in de feodale middeleeuwen het concept van democratie net zo raar werd gevonden als zelfsturende organisaties nu.
